Stephen R. Covey je odšel

Besedila | 10:47

20. julij 2012

srcovey.jpg

A ne bosta šla na Covey-a?” naju je vprašala kolegica na konferenci ASTD leta 1993 v Atlanti. S Sašotom sva se spogledala in nekdo od naju je vprašal: “Kdo pa je to?

Ne spominjam se odgovora, vendar naju je prepričal, da sva šla. Predaval je o zaupanju (še vedno hranim sliko drevesa, ki smo jo risali). In od takrat dalje me Covey spremlja na raznovrstne načine. Njegovih 7 navad je vplivalo na moje življenje in delo. 4 L-i so mi življenjsko vodilo.

Ko sem na diskusijski skupini na LinkedIn-u izvedel, da nas je zapustil, me je obšla žalost, nato pa globoka hvaležnost. Stephen, zaradi tebe je svet boljši. Počivaj v miru!

Več o Covey-u.

—————————

Za tiste, ki morda tega ne veste:

7 navad nadvse učinkovitih ljudi (moj prevod):

  1. Bodi proaktiven
  2. Začenjaj z mislijo na konec
  3. Postavljaj prve stvari na prvo mesto
  4. Razmišljaj Dobiš/Dobim (Win/Win)
  5. Najprej se trudi razumeti, nato se potrudi, da boš razumljen
  6. Spodbujaj sinergijo
  7. Brusi svoje žage.

4 L: To Live, To Love, To Learn, To Leave a Legacy.
Moj prevod: smisel življenja je da živiš, ljubiš, se učiš in pustiš za sabo boljši svet (zapuščino). Torej živi (bodi vesel ker živiš, uživaj v življenju, išči radosti življenja), ljubi (imej rad sebe in druge, vlagaj v medsebojne odnose,  išči dobro v ljudeh), uči se (vlagaj vase, rasti in se razvijaj – ne le strokovno – tudi osebnostno) in puščaj sledi (deli svoje znanje in izkušnje, pomagaj drugim pri učenju tvojih spretnosti, vplivaj na spreminjanje svojega okolja in na spreminjanje miselnosti).

Pri nas so izšle:

  • The 7 Habbits of Highly Effective People (v prevodu 7 navad zelo uspešnih ljudi)
  • First Things First (v prevodu Najprej najbolj pomebno)
  • The 7 Habbits of Highly Effective Families (v prevodu 7 navad zelo uspešnih družin)

Še nekaj Coveyevih knjig:

Počivaj v miru, Steve Jobs

Besedila | 07:08

6. oktober 2011

Mac me je mikal dolgo časa. Bal sem se zapletov zaradi združljivosti, potem pa se je Steve Jobs odločil za Intel procesorje in vse se je hitro odvijalo. Leta 2007 se mi je zgodil prvi Mac. To je bil črni MacBook. Navdušil me je s svojo stabilnostjo, hitrim zbujanjem iz spanja in, wau, Keynote! Kmalu sem se povsem poeplal. Nisem vernik, vem zakaj.

Danes zjutraj pa sem videl tole.

stevejobs.jpg

Steve Jobs mi je že kar nekaj časa študijski primer leaderja in managerja. Bila so obdobja, ko sem ga občudoval in obdobja, ko sem se mu čudil, vedno pa bom trdil, da je imel neverjetno sposobnost vplivanja na lastno energijo in energijo drugih. Počivaj v miru.

In eden njegovih najboljših nastopov:

Očistimo Slovenijo

Besedila | 16:53

———————-
OSVED 2012

Očistimo jo spet

Dan Č: 24. marec 2012

plakatosved2012.gif

———————-
april 2010

Moj predlog:

cistimo-sproti.gif

———————-

Uspelo nam je! Tu je foto poročilo:

——————–

22. januar 2010

Takšne so nove kartice. Delil jih bom na svojih seminarjih in delavnicah.

ocistimosi_nova.gif

(kliknite na sliko za pove?avo)

Če želite, jo pošljem tudi vam.

———————
21. december 2009

Pred časom sem dobil povezavo na estonski video. Bil sem ginjen in začutil sem močno željo, da bil del takšnega gibanja, vendar (blabla izgovori)…

No nekaj ljudi pa je začutilo poslanstvo in rodili so akcijo: Očistimo Slovenijo v enem dnevu!

Jaz bom tam, kjer bom lahko koristen. Pridružite se nam še vi. In povejte drugim.

Za začetek sem pripravil majhno plastificirano kartico z obvestilom o akciji in jo priložil k letošnjim voščilnicam. Delil jih bom tudi udeležencem svojih usposabljanj.

Kako lahko (še) izboljšate sodelovanje s svojim šefom

Besedila | 08:03

———————–

30. maj 2008

Na letošnjem Kongresu tajnic in poslovnih sekretarju (23. maj 2008) sem imel referat na temo:

Kako lahko (še) izboljšam sodelovanje z nadrejenim

Ta članek je povzetek referata, ki sem ga pripravil za kongres.

———————–

Zakaj je pomembno vedeti kako (še) bolje sodelovati s svojim vodjem?

živeti in delati v dobrih odnosih s svojim nadrejenim je verjetno najpomembnejši dejavnik za vaš uspeh v poslu in ker se (ne)zadovoljstvo prenaša, tudi v zasebnem življenju.

Udeleženci mojih seminarjev in učnih delavnic pogosto navajajo težave, ki jih imajo s svojimi nadrejenimi (ne zaupa mi, v vsako reč se vtakne, nalaga mi preveč dela, zatira podjetnost in ustvarjalnost, nikoli ni zadovoljen s tistim, kar naredim, samo kritizira, ne upa si povedati svojemu nadrejenemu, zavlačuje s pomembnimi odločitvami ipd.).

Če berete ta članek, je velika verjetnost, da tudi vam vaš nadrejeni greni življenje. Domnevam, da vsaj občasno mislite, da imate “težkega šefa”. Mogoče pa ste s svojim šefom relativno zadovoljni in želite preveriti svoje dosežke ali dobiti potrditev lastne vrednosti. Mogoče delate za več šefov in se z nekaterimi ujamete, z nekaterimi pa ne. Mogoče ste proaktivna oseba, ki se pripravlja tudi na neznane situacije v prihodnosti.

V vseh primerih je rešitev za vajine (še) boljše medosebne odnose v spoznanju, da je vodenje dvosmerna cesta. Vi veste, da vaš šef vodi vas. Mogoče pa ne veste, da lahko tudi vi vodite njega.

Da bi vodili svojega šefa? Ljudje se zavedamo odvisnosti od svojega šefa, redko pa razmišljamo o tem, da je tudi naš šef deloma odvisen od nas. Če hoče biti uspešen potrebuje ljudi, ki mu bodo pomagali. Vsega ne more opraviti sam. In ravno zato, ker je deloma odvisen od nas, bo pripravljen prisluhniti. Navsezadnje je samo človek. Zagotovo se lahko domislite kakšne izkušnje, ko je šef po pogovoru z vami spremenil svojo odločitev. Takrat ste vplivali nanj. Pomembna je čustvena inteligenca.

Obvladovanje vzajemne odvisnosti med dvema človeškima bitjema terja:
1. razumevanje druge osebe in razumevanje sebe, zlasti potreb, prednosti, slabosti in delovnih slogov;
2. uporabo teh spoznanj za sooblikovanje in obvladovanje zdravega delovnega razmerja – takšnega, ki bo skladno z njunima delovnima slogoma, njunimi darovi in bo temeljilo na zadovoljevanju njunih potreb.

Kristie Kennard (How To Manage Your Boss) pravi, da je lahko nadrejeni vaš velik zaveznik, lahko pa vam naredi življenje nesrečno. V katero smer bo šlo, je v veliki meri odvisno od načina, kako vi obvladujete vajin medsebojni odnos. Torej ne njega, ampak vajin odnos.

Umetnost dela z ljudmi ni prirojena, čeprav veliko ljudi tako misli. To je znanje. Saj tudi v pogovoru rečemo: “Ta zna delati z ljudmi.” (“Ta sploh ne zna delati z ljudmi.”)

Preden karkoli storite se soočite sami s seboj (če se še niste)

Ugotovite kdo ste: Kaj želite doseči v življenju? Kaj vas žene?
 Kakšen je vaš prevladujoč način dela?
Spoznajte svoje dobre in svoje slabe strani.
 Postanite (še) učinkovitejši. Razvijajte in negujte navade učinkovitih ljudi.

Spoznajte svojega šefa

Christina Osborne (Managing Your Boss) pravi, da razmišljajmo o svojem šefu, kot o najpomembnejši stranki.

Kaj ga žene?
 Kakšni so njegovi cilji?
 Katere so njegove dobre strani, kaj zna in kaj zmore?
 Katere so njegove slabosti (pomanjkljivosti)?
  Kakšna je njegova organizacija lastnega dela?
 Kakšnim pritiskom je izpostavljen?
 Kje se s šefom dopolnjujeta, kje se razhajata, kje sta v konfliktu?

12 nasvetov:

1. Pridobite si njegovo zaupanje.

2. Ne jemljite osebno problemov s svojim šefom.

3. Bodite reševalec/reševalka.

4. Izogibajte se pritoževanju in nerganju.

5. Skušajte ga/jo razumeti in dokažite razumevanje.

6. Naučite se prepričevanja in prepričljivosti.

7. Vedite kdaj odnehati.

8. Skrbite, da bo obveščen.

9. Pred drugimi ljudmi ga podpirajte tudi, ko se v čem ne strinjate z njim (lojalnost je ena najpomembnejših lastnosti).

10. Krepite svoje neformalne odnose s svojim šefom.

11. Pokažite se koristni in pomagajte šefu da postane dober vodja tima.

12. Naučite se reči NE.

Preverite svoj ego

Besedila | 07:58

Preverite svoj Ego

Med samozavestjo in pretirano samozavestjo je tanka črta. Današnji časopisi so polni zgodb o menedžerjih, ki so dopustili, da jih njihov Ego zanese predaleč in so zato ostali brez dela. Kako preveriti svoj Ego, da nas ne bo zaneslo? Mathew Hayward, svetovalec in asistent na Univerzi v Koloradu, avtor knjige Ego Check pravi, da obstajajo 4 viri varljivega zaupanja vase, ki vodijo v pretirano samozavest.

Precenjenost, nerealna ocena samega sebe. Nerealen (napihnjen) pogled na svoje dosežke in sposobnosti lahko povzroči, da nas zlahka zavede želja po odobravanju drugih in si naložimo več dela, kot smo ga zmožni opraviti. Namig – pred ukrepanjem razmislite, kaj vas motivira: kariera (zaslužek, možnosti napredovanja) ali želja, da bi bilo delo dobro opravljeno?

Ponos. Pretiran ponos lahko povzroči odločanje brez predhodnega posvetovanja. Namig: poiščite ljudi, ki vam bodo pomagali pri težavnih odločitvah in vam bodo povedali, kdaj so vaše ocene napaćne.

Zatiskanje oči. Vrnitvena sporočila (feeback) naših strank, sodelavcev, drugih oddelkov so zelo pomembna. Brez njih obstaja velika verjetnost, da se bomo slabo odločali (na primer razvijali izdelke, ki jih nihče ne potrebuje ali ne bomo razumeli kupčevih dvomov). Namig: razvijte sistem zbiranja informacij, ki jih potrebujete in se obvežite k njegovemu uresničevanju.

(Ne)obvladovanje jutrišnjega dne. Tudi ko se zdi, da smo naredili vse prav, je možno, da bo prišlo do neželenih posledic naših odločitev. Včasih se celo izkaže, da bi jih lahko predvideli. Namig: Preigrajte posledice pomembnejših odločitev, bodite pripravljeni na ukrepanje ob ugotavljanju težav in imejte realističen “plan B”.

(Vir: T+D, marec 2007 (Check Your Ego for Workplace Success).

Sodelovanje z generacijo Y

Besedila | 07:56

V lanski avgustovski tevilki Training + Development, td806cover.jpgje bil objavljen intervju z Marcusom Buckinghamom o sodelovanju s pripadniki generacije Y (GY). Za laje razumevanje navajam zadnjih pet generacij:

1. generacija “veteranov”, rojeni v obdobju 1922-1934

2. generacija BB (Baby Boomers), “otroci blaginje”, rojeni v obdobju 1944-1960

3. generacija X (neXt – naslednji), rojeni v obdobju 1961-1980

4. generacija Y, rojeni v obdobju 1981-2000

5. generacija Z, rojeni po letu 2000.

Y ima dvojni pomen: to je generacija, ki nasledi generacijo X (logika: X,Y,Z), in hkrati generacija, za katero je zna?ilno ve?no vpraanje: zakaj? (v angle?ini se ?rko “y” izgovarja “why” – zakaj). Zakaj je to potrebno? V ?em je smisel te naloge? Zakaj je to pomembno zame? marcus2.jpg

V zadnjem ?asu se intenzivneje ukvarjam s tako imenovano GY. Tudi zato, ker sta oba moja otroka tipi?na pripadnika GY. Kot pripadnik generacije BB imam teave e z GX, kaj ele z GY. Marcusa sem spoznal maja 2006 na Konferenci ASTD v Dallasu (na posnetku med podpisovanjem svojih knjig). Iz intervjuja v T+D povzemam zanimiveje dele.

Marcus pravi, da je GY mnogo bolj optimisti?na, bolj podjetna in bolje obvlada sodobno tehnologijo kot njegova generacija X. Njegova generacija je odra?ala v veri, da ni ni? stalnega. Opazovali so zakonske partnerje, ki so se lo?evali, videli so Challengerja, ki ga je razneslo. Zaradi posledic teh sociolokih vplivov, so s predsodki obremenjena, rahlo pesimisti?na, nezaupljiva generacija brez iluzijNajteje jih je pripraviti, da bi verjeli v nekaj resni?nega.

GY pa je druga?na. To je “najbolj nagrajevana, cenjena in hvaljena generacija, kar jih poznamo. Na delovna mesta prihajajo z izjemno mo?no potrebo po priznanju. Pripadniki GY pri?akujejo, da bodo napredovali e po estih tednih dela.” Zanimivi so primeri, ki jih navaja iz ZDA, na primer ta: otrok je dobil priznanje e zato, ker se je pojavil na tekmi.

Izziv, ki nam ga nudi sodelovanje s pripadniki GY je kanaliziranje njihove potrebe po priznanju in zaslunosti. Glede tega je Marcus optimisti?en. Po njegovem reitev ni v vodenju GY, ampak v vplivanju nanje, da bodo samoobvladovali svoja pri?akovanja. Sodoben vodja naj razmilja: Kako jim lahko dam ob?utek mo?i in nadziram njihove elje? Kako jim lahko dam monost, da se sami odlo?ajo, kako bodo preiveli ?as na delovnem mestu? Pripadniki GY elijo, da bi se opis njihovih del in nalog mese?no prilagajal njihovim eljam in potrebam . Zanje je potrebno opustiti stari na?in ocenjevanja po katerem ef pove podrejenemu, kaj bi moral narediti za razvoj svojih sposobnosti in odpravo svojih pomanjkljivosti. Pri njih to ne deluje. Marcus pravi: “Pu?ica pogovora je obrnjena v napa?no smer. GY eli pou?iti svojega efa o svojih pravicah. Prepri?ani so, da je efova naloga, da jim to omogo?i.”

Na vpraanje ali to pomeni, da bi vodje morali popustiti njihovim zahtevam, Marcus odgovarja: “To, o ?emer govorim, zveni kot prilizovanje, ampak GY prihaja na delovna mesta z miselnostjo: Tu sem zabavaj me.” Marcus navaja dva odziva. Lahko jih imamo za mlade in nezrele in predvidevamo, da bodo enkrat prerasli svojo potrebo po pozornosti. To se ne bo zgodilo, ker so korenine problema v sociolokih spremembah, ki so vplivale nanje med odra?anjem. GY ni gledala kako je razneslo Challengerja. Oni elijo ve? nadzora, ve? avtoritete in ve? monosti vplivanja na izrabo svojega delovnega ?asa. Zahtevali bodo pohvalo, priznanje in napredovanje. Vodja jim seveda tega ne more dati samo zato, ker to zahtevajo. Zato, ?e vodje ne bodo previdni, se lahko vse hitro spremeni v nenehno borbo z GY. Marcus misli, da je najbolji na?in za vpletanje mlade generacije taken: “Pomagali ti bomo dobiti, kar eli, ker elimo, da bi dal ve? od sebe.”

Na vpraanje kaj se bo zgodilo, ?e imata vodja in pripadnik GY enako mo?no potrebo po nadzoru (ve?ina vodij vendar pri?akuje, da bodo “efi”), je Marcus dejal: “Na to vpraanje so tri odgovori. Prvi je, da mora biti vodstvo neke organizacije zelo jasno pri sporo?anju pri?akovanj svojim vodjem: “Oni (GY) so naa bodo?nost. To bodo?nost moramo dopustiti.” Drugo, kar bi vodstvo moralo sporo?iti svojim vodjem je: “Najprej za?nimo s tabo. Opis tvojih del in nalog je sedaj druga?en.” In nazadnje, pripadniku GY bi Marcus dejal: “Tvoje poslanstvo je, da ugotovi, kaj lahko nadzira in ?esa ne. Uporabi svojo razsodnost za odlo?itev, kje ima dovolj manevrskega prostora in kje ga nima.”

Na vpraanje kako naj se obnaa pripadnik GY, ki postane vodja stareji generaciji, Marcus odgovarja: “Takna situacija je vedno zapletena. In zgodi se vam lahko ne glede na generacijo, ki ji pripadate. GY lahko vodi GX; GX lahko vodi BB generacijo. Mislim, da je reitev vseh teh situacij enaka: “Ti ima posebne prednosti. Poiskati bova morala na?ine, kako bi jih tukaj na delu izkoristila ?im ve?.” Takno sporo?ilo lahko odpravi generacijske razlike, pravi Marcus.

« Previous Page

seminarji in delavnice za vodenje, delo s strankami, nastopanje in poučevanje
Tangens | Tbilisijska 116 | SI 1000 Ljubljana | info@tangens.si | (01) 423-01-94 | 041-621-689 | Oblikovano z ljubeznijo | © Tangens, d.o.o.

Opozorilo: piškotek na delu! Prejeli ste varnega in koristnega. O piškotku. Navodilo za izbris.

Na vrh strani